Felicidade no trabalho ganha força nas empresas por motivos práticos: afeta desempenho, engajamento e retenção. Esses três fatores têm peso real nos resultados e, principalmente, nos custos.
No caso da rotatividade, por exemplo, a substituição de um profissional pode custar até o dobro de seu salário anual. Segundo dados do 3º Relatório Mundial sobre Felicidade no Trabalho, recém-lançado em webinar da Associação Brasileira de Recursos Humanos em São Paulo (ABRH-SP), 72% dos profissionais insatisfeitos consideram mudar de emprego. Entre os satisfeitos, esse índice cai para 15%.
O estudo, conduzido pela plataforma Happyforce com apoio da World Happiness Foundation e da Universidade de Málaga, revela uma expectativa generalizada dos colaboradores por ambientes de trabalho que favoreçam bem-estar, autonomia e senso de propósito. Esses fatores emocionais se mostram mais relevantes para a felicidade no trabalho do que remuneração ou relações interpessoais, ainda que esses últimos recebam mais atenção em muitas políticas internas.
A pesquisa revela que 98,37% das pessoas acreditam que o trabalho deveria ser fonte de felicidade. Porém, apenas 47,96% dizem que essa expectativa se confirma na prática. Essa diferença de mais de 50 pontos percentuais é chamada no relatório de “lacuna da felicidade”. No Brasil, essa diferença é menor: 37,5%. Mesmo assim, o dado sinaliza que a experiência do trabalho está distante do que se espera dela.
O levantamento ouviu 2.700 pessoas em países da América Latina e da Europa. A amostra inclui 67% de mulheres e 33% de homens, divididos quase igualmente entre cargos de liderança e posições não gerenciais.
Esse relatório reforça que a felicidade no trabalho não é um bônus, mas uma alavanca estrutural para o desempenho das empresas. Funcionários que se declaram felizes registram um Employer Net Promoter Score (eNPS) de +37,32, índice que os posiciona como defensores da organização. Já os que não se sentem felizes, um eNPS negativo de -28,57, indicando desconexão e risco de saída.
Para a comunicação corporativa, os dados funcionam como um chamado à responsabilidade. Quando a cultura organizacional não é transmitida com clareza, frequência e coerência, cresce o desalinhamento entre o que se promete e o que se entrega.
Isso se intensifica em modelos híbridos de trabalho, que exigem rotinas comunicacionais mais consistentes para preservar o senso de pertencimento entre equipes distribuídas. No Brasil, esse formato é justamente o que apresentou os melhores indicadores de felicidade percebida. E não por acaso: um ambiente com flexibilidade, autonomia e alinhamento demanda mais da comunicação.
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